從南方解放，國家統一後起步創業，天龍集團董事長古家壽曾參與胡志明市的多項重要決策，見證了胡志明市的經濟轉型。值此國家統一50週年之際，VnExpress採訪了這位“圓珠筆之王”，以分享他艱難的創業歷程以及他在經營與爲人方面的理念｡
記者：近45年來，天龍圓珠筆已成爲越南多代人熟悉的產品，如今更遠銷70多個國家和地區。這段創業行程起始於國家統一後初期，由您親手建立的一個非常小的生產單位。請問，是什麼機緣讓您走上了這一條徹底改變人生的道路?
古家壽先生:在國家統一之後，我是家中十個兄弟姐妹裡的長子，一起和父母、祖母生活。那時候我才17歲。看到父母爲了養活13口人而疲於奔命，生活極其艱難，我便意識到自己要做些什麼來幫助家庭，於是決定走入社會，謀生創業｡ 當時，不僅文具缺乏，連生活必需品也非常稀少。每次經過學校門口，我總看到一些人在替人加墨水、修圓珠筆，周圍總是聚着很多人。我意識到，當時對圓珠筆的需求非常大。深入瞭解後，我得知胡志明市已經有一些小單位在生產圓珠筆，這說明市場確實存在，只是還沒有人系統、專業地去做。我心想：爲什麼我不試着去賣筆呢? 我拿出攢下的一點積蓄，還有一輛破舊的自行車當作創業資金。肩負着“兄代父職”的責任，手頭又拮据，我決定去販賣圓珠筆。當時並沒有什麼遠大的計劃，只是想着找條出路養活自己。我到一些小生產單位拿幾打筆，然後再轉賣給報攤、書店｡ 最初的工作逐漸有了起色，我也開始積累到一點本錢。到1981年，我手上有了兩錢黃金，於是決定轉向自己生產圓珠筆｡
記者:當時您手上資金不多，也沒有生產經驗，是什麼促使您做出這個決定?
古家壽先生: 那時我根本沒想自己是不是在冒險，只知道這是我必須做的事，爲了養活一家13口人｡ 起初只是家庭式的小規模生產單位，由兄弟姐妹和父母一起幹，設備也極爲簡陋。我們主要做組裝，因爲已經有一些華人，自1975年前就發展起小手工業，已有現成的工廠可供應塑料筆桿、筆芯、筆頭等配件｡
當時，批發市場主要集中在平西市場和馮興市場。由於我是新手創業，沒有名氣，根本無法擠進這些地方。想賣貨，只能“寄售”——先把產品送去，等賣完才收錢。但我的資金本來就很少，根本無力承擔這種模式。我只夠買三天的原材料。做完產品，我就騎着那輛破舊的自行車，從早到晚在大街小巷穿行，把貨批發給報攤和書店。直到第四天賣完貨後才有錢迴轉，繼續買生產原料。就這樣一批接一批，像“卷席子”一樣往前推進｡ 到1982年，我才真正踏入批發市場。一年後，我結婚了。太太是一個從小就有經商頭腦的人。她以前在市場做肥皂批發，也正因爲這樣我們才認識。多虧有她幫忙送貨、收賬，我才有更多時間專注於生產、研發、提升產品質量和擴大生產規模｡
記者: 90年代末，天龍集團是響應國家號召最早入駐新造 工業區的企業之一。這個決定給公司帶來了什麼優勢?
古家壽先生：這也是一種機緣巧合。我一貫的經商理念是：在哪裏做生意，就要讓那個地方發展起來。儘管當時我只是一個小生產單位的老闆，但我依然積極參與社會公益，80年代末還曾擔任第六郡第六坊慈善會副主席。我的生產組織方式也得到地方政府認可，經常被邀請參加與改革和手工業相關的會議｡
當胡志明市政府推出一項新政策，創造條件讓企業無息貸款時，我申請借了2億元越盾，並增加了200名工人。這爲天龍集團奠定了堅實的基礎｡
到了1995年，市政府發起並倡導企業入駐新造工業區，希望建立一個更規範、靈活、易管理、環保的生產環境。我覺得這個方向非常正確，於是報名參與。1996年，天龍在該工業區購買了1.5公頃土地，並開始建設新廠房。當時政府還聯合銀行推出了一項政策：企業只需出三成的資金，銀行貸款七成用於建廠。這是一項非常好的政策，實現了三方共贏——國家實現了產業規劃；企業能夠正規投資；銀行也擁有了優質客戶｡
1999年底到2000年初，我們正式將生產線轉移至新造工業區。在那之前，我們原來的生產地只有2000多平方米，還要塞下所有機器設備，空間非常狹小，導致產能無法提高，也無法實現專業化。但搬進工業區之後，一切都改變了。我們開始有了更規範的管理，有了研發部（R&D)、質量管理系統和污水處理系統……天龍就這樣從一個小生產單位，逐步成長爲一家專業性的企業｡
記者: 國家統一50年來，胡志明市經歷了多次經濟革新。對於天龍集團來說，這些變化帶來了什麼或帶走了什麼？
古家壽先生：現年44歲的天龍集團見證並參與了國家從困難時期到成為地區經濟發展領先地位的許多政策和機制。起初我們是家族企業，後來變成了個體企業。國家隨後呼籲所有單位聯合起來，組成一個類似合作社的聯盟。當時，第六郡有兩家筆廠，因此它們被合併在一起。
這種模式最初的設計其實很有意義，能發揮集體力量。但由於當時尚無關於資本投入與品牌的法律規範，導致組織運作上尚未完善。為了合法化這樣的模式，我們必須共同推出一些聯合品牌的產品，但消費者早已習慣各自原有的品牌，因此對新產品並不買帳。此外，將同業整合在一起，反而讓各自品牌失去了發展的動力，看似「合作」，實則難以「同心」。
過了一段時間，我提出申請脫離該組合。很幸運的是，政府也意識到問題的所在，最終同意並進行調整。
到了1995-1996年，天龍轉型為有限責任公司，隨後又發展為股份制公司，並在證券交易所上市。我們歷經多種經濟體制，從中學到許多寶貴經驗。對我而言，能生活在一個不斷發展的國家，是一種幸福，也讓我不斷激勵自己與企業成長。
記者 ：許多企業當具備良好財務實力時，會選擇多元化經營方向。那麼天龍的做法是什麼？
古家壽先生：天龍一直秉持多元化的發展策略。起初我們只專注於學生文具與辦公文具，如今則已拓展至與美術相關的產品領域。
公司目前正在試行開發更多適合學生使用的產品，如水壺、書包等，並朝著綠色、清潔、健康安全的產品方向發展，例如用於手術室的專業筆。天龍集團的多元化仍然集中於其所屬行業，暫無進軍其他領域的計劃｡
除了擴充產品，公司也積極拓展至區域市場。多年來，東南亞的文具行業呈現萎縮趨勢，許多企業選擇轉向規模更大、利潤更高的行業發展。而天龍則很早就開始佈局出口市場，多年來持續穩定增長。根據市場研究機構 MRF 的數據，亞太地區文具行業的年複合增長率（CAGR）僅有5-7%，而天龍在2024年仍達到25%的增長。當前，出口業務為公司貢獻了20%的營收。在過去十年中，公司海外收入多年實現兩位數增長，2024年首次突破千億元越盾｡ 我們未來的目標是進一步提高出口比例，並推行「在地全球化｣（glocalization）策略，即從本地市場的優勢出發，轉化並應用到國際市場。公司目標是在地理位置戰略性強、人口與文化、經濟相近的東南亞地區，成為文具行業的前五名企業之一｡
記者：您提到「4-6經營哲學｣，意思是自己保留4分利潤，讓出6分給他人。您能詳細解釋一下這個理念嗎?
古家壽先生：在生活中，不論是朋友相處還是商業往來，人們常常追求一個5-5的平衡，誰也不吃虧。但我認為，快樂才是最重要的。我白手起家，一路走來非常艱辛，但即使如此，我依然能感受到快樂，所以哪怕只獲得1至2分也已經是幸福了，更別說能拿到4分。人要懂得知足，否則無論擁有多少，依然會覺得不夠，依然痛苦｡
這不僅是我在經營上的理念，在與朋友合作或參加會議討論時，我也傾向於多讓一步，主動包容與成全他人｡
我還記得在八〇年代，有位住在隆安的朋友邀我合夥，在農曆新年前收購西瓜運到城市販售。那時候西瓜不像現在四季皆有，每年只產一季。我答應與他同行。由於這不是我熟悉的領域，我決定讓他主導一切，並主動提出願意分得較少的利潤。朋友之間相處，不該只看重利益，重要的是那份情誼與相互扶持。
正因為這份理念，以及我對工作環境的重視，天龍自早期便積極推行企業社會責任（CSR）活動。我認為，唯有周遭環境一同進步，個人或企業才能真正感到幸福。因此，我們始終關注於分享與付出，致力為整體社會貢獻力量。雖然個人或企業的能力有限，但我們將CSR聚焦於「教育」，因為教育是國家發展的根本。我們的CSR活動除了已連續舉辦23年的「考生接力計劃」，還包括資助困難中的教師與舉辦兒童繪畫比賽等。
記者：您曾說過：「不管做什麼，晚上都要睡得安穩。」這句話反映了您怎樣的生活與工作觀？
古家壽先生:我是一個追求穩健的人，做任何事都會保持一定的掌控。在每一次行動或處事前，我都會思考對方是否滿意，是否有不開心的地方。也因為這樣，我的生命中有許多真誠的朋友、穩固的合作夥伴，以及長期相伴的同仁。用真心對待他人、不斤斤計較，讓我每晚都能安心入眠。
我也將這種思維運用在經營上。作為一家股份公司，身為負責人，我有責任讓股東對企業感到安心，因此必須建立一個財務穩健、系統透明、風險可控的公司。
此外，我始終相信「真誠待人」才是最好的。也就是說，心裡想什麼、做什麼，就要誠實表達與行動。在人與人之間，最重要的是「真情」。對於那些親近且尊重我的人，我更應該坦誠相待。
為了做到真誠以對，我把自己看作一本開放的書。我樂於傾聽每一位員工的意見，無論對方是誰，只要指出我哪裡做得不夠好、需要改進，我都虛心接受。我也不避諱分享自己的不足，主動向有專業的人請教與學習。
記者：超過四十年的發展歷程，天龍集團多次創新卻始終保持活力，沒有「老化」跡象。請問您的祕訣是什麼？又如何在公司內部持續維持學習的精神？
古家壽先生: 祕訣就在於「學習」。我始終相信，唯有持續學習，才能讓人與企業保持年輕、不落後。我把這份精神傳遞給整個公司，透過信任與鼓勵，讓每個人每天都能進步與創新。我安排員工參與各類培訓，營造一個開放的工作氛圍，使他們能夠發揮創意、提出新點子。我相信「信任」是建立穩固關係的根基，唯有建立信任，團隊成員才能放心發揮、全力投入。
每個人都有學習的能力，但關鍵在於是否「敢於相信並實踐」這件事。我是那種願意「主動相信別人」的人——無論是同事、員工、朋友，還是合作夥伴。
在創辦天龍初期，我與許多原材料供應商與設備商合作。我坦率地告訴對方，公司還有很多不懂的地方，希望能獲得他們的指正與協助，同時也希望對方能提供合適的原材料。這就是我對合作夥伴的信任。也正因如此，我與團隊從中學到了許多寶貴的知識與經驗。我從不擔心暴露自身的弱點會被人利用或操控，因為當我主動展現出真誠與信任時，對方也會被這份真心感動，進而與我同心協力、共同成長。
在公司發展初期，我清楚自己不具備技術專業，因此必須尋找專精於模具設計的工程師來合作。我也坦率地對天龍第一位模具工程師說明，我對技術並不熟悉。當我正視並承認自身的限制後，我選擇「相信專業」，而不是試圖掌控所有事務。我給予他們空間，讓他們發揮專長，正因為這份信任，天龍在技術上取得了許多突破，如今也能掌握核心技術。
經過數十年的經驗，我體會到：信任他人所帶來的少數失敗，遠不及它帶來的巨大成功。當然，這份信任並非盲目，而是建立在理性評估與觀察之上。
記者：作為一位父親，您在教育子女對於事業與人生方面有什麼原則？
古家壽先生:我教導孩子要培養「心、才、德」三者。有才華，必須配有善心與德行。我始終認為「心」與「德」是立身之本，而「才」雖然是必要條件，但有時僅能發揮於特定領域。我的孩子們擁有比我更好的學習資源，他們的才智自然也超越我。如果他們同時具備「心與德」，成功的機率將大大提升。
「心 – 才 – 德」這套理念是越南人的優良傳統與文化資產，也是我一生奉行與學習的原則。我希望能把這份價值觀作為最大的遺產傳承給孩子們。財產有可能因某些原因而失去，但心、才、德卻能永存於人之中。當一個人具備這三者，自然能贏得他人的尊重與愛戴，擁有良好的人脈網絡，也就能獲得更多人生與事業上的機會。歸根究底，不論經商還是建功立業，最終都離不開「做人的道理」。
記者:那麼，您是如何為天龍的接班世代做準備的呢？
古家壽先生:其實早在創業初期，天龍就已建立起一套標準化的運營流程。
在1990年代，天龍還只是個生產單位時，我就不親自插手日常營運。到了1993年，我甚至前往中國台灣進修學習，因為公司內部已擁有一支穩定的管理團隊。直到今天，天龍的日常營運全由專業經理人負責。我之所以能夠放心，是因為有標準化的制度與流程支撐，這也使公司逐步走向成熟與穩健。
我一直認為：一家企業不見得要由創辦人親自操盤每一件事才是最好的。重要的是要建立起一個運作自律、分工明確、彼此信任的系統。在天龍，每個部門都被賦予充分的權限與責任，讓他們能在自己的專業範圍內自主決策與發揮。
更重要的是，我們在每一個部門都培育一位接班人，也就是未來的「種子」。這種系統性的接班布局不僅確保企業的永續發展，也能讓每位員工看見自己的未來方向與成長路徑。這正是天龍歷經四十餘年依舊保有活力、創新與穩定的重要原因。
